Cosa rimane delle organizzazioni?

A fronte di una crescita ormai incontrollata della dimensione formale delle organizzazioni è necessario porsi questa domanda.

Autore

Paolo Venturi, Flaviano Zandonai

Data

13 Febbraio 2023

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13 Febbraio 2023

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Cosa rimane, nella sostanza, delle organizzazioni?
È una domanda che è sempre più necessario porsi, a fronte di una crescita ormai incontrollata della loro dimensione formale, anche tra soggetti – come quelli di natura e scopo ‘sociale’ – dove ci si potrebbe aspettare una maggiore attenzione rispetto ai processi sociali che attraversano l’organizzazione e i suoi contesti.

Invece le crescenti esigenze di compliance rispetto a una pluralità di vincoli di natura normativa e para-normativa (certificazioni, standard, ecc.) – peraltro sempre più oggetto di intrusioni che rispondono a ben precise matrici ideologiche – stanno zavorrando gli assetti organizzativi facendo la fortuna di due particolari portatori di interesse. In primo luogo il management interno che è ormai stratificato e diffuso sia verso l’alto della governance sia verso il basso dei processi produttivi; e in secondo luogo il complesso ‘consulenziale’ che dietro le parvenze di un ‘ecosistema’ che agisce con le migliori intenzioni supportive, finisce poi col colonizzare sempre più la gestione organizzativa non solo day by day ma anche a livello di finalità e di strategia.

Questa deriva tecnocratica non è senza conseguenze, sia guardando alle performance organizzative in senso stretto – per esempio in termini di agilità nell’attrarre risorse per investimenti innovativi – sia, ed è quasi più rilevante, in termini di senso, in quanto simili organizzazioni rischiano di non essere più istituzioni vitali per l’azione collettiva, sostenendola e incrementandone l’impatto, ma al contrario luoghi di mortificazione che peraltro un numero crescente di persone vuole, soprattutto negli ultimi tempi, abbandonare.

Per questo è urgente risignificare le organizzazioni, non in termini formali, ma sostanziali, attivando conseguenti (e a volte complessi e dolorosi) processi di cambiamento. La risposta, quasi di ultima istanza, chiama in causa la dimensione di comunità. Le organizzazioni che funzionano e prosperano sono luoghi accoglienti e abilitanti per soggettività collettive che hanno capacità di riconoscimento, di supporto e di beneficio reciproco. In sintesi, comunità che sanno gestire le loro interdipendenze lungo i confini sempre più labili e fluidi tra interno ed esterno, innervando come nuova frontiera dell’innovazione sociale un particolare meccanismo di relazione – ossia il mutualismo.

Non è un passaggio di poco conto, poiché le comunità (soprattutto quelle che operano all’interno delle organizzazioni) hanno subìto in questi anni trattamenti manageriali attraverso sistemi socio-tecnologici volti soprattutto a estrarre il valore attraverso modalità di formalizzazione e codificazione delle loro pratiche e della loro conoscenza – e in particolare quella più preziosa, cioè quella tacita. Un tentativo riuscito solo parzialmente e a un prezzo elevato: raffreddare la componente calda delle relazioni comunitarie, ossia il generatore della produzione di significato e di valore.

Riaccendere lo spirito comunitario attraverso la capacità di scambio mutualistico è quindi un passaggio obbligato, se si vuole risostanziare, o risignificare, il ruolo delle organizzazioni nella nostra società. Il che richiede però, come si sosteneva in precedenza, di avviare percorsi radicali di change management lungo le seguenti direttrici.

In primo luogo la cessione del potere organizzativo in senso ‘federale’. La devoluzione a favore dei soggetti comunitari variamente definiti (lavoratori, clienti e beneficiari, finanziatori, soggetti territoriali, ecc.) è però tutt’altro che semplice da attuare, perché negli ultimi anni abbiamo assistito a una concentrazione del potere all’interno di organi direttivi sempre più ristretti e soprattutto monopolizzati da soggetti, come per esempio i rappresentanti ‘tecnici’ di fondi d’investimento o altri apportatori di risorse, che risultano alieni non solo alle attività svolte ma anche alle culture che contribuiscono a riprodurre gli elementi di ethos e identità organizzativa.

In secondo luogo la capacità di interagire con supporti di gestione organizzativa (business intelligence) sempre più onnicomprensivi e caratterizzati dal driver dell’intelligenza artificiale, abilitando le comunità affinché sappiano operare come intelligenze collettive capaci di interrogare e direzionare una produzione data-driven e algoritmica, che altrimenti rischia di fagocitare il governo delle scelte organizzative.

In terzo luogo ridefinire i confini organizzativi all’interno di una concezione integrale di ambiente, società e tecnologia verso la quale le comunità possono svolgere un ruolo cruciale di interfaccia tra dimensioni altrimenti separate a livello gestionale e strategico. Le comunità attuali appaiono, infatti, più in grado di mettere in relazione accentuati elementi di diversità e, a partire da questi, produrre sintesi in termini di prodotti, servizi e, con essi, nuovi significati che riguardano anche l’agire organizzativo stesso.

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