Nel suo libro The Future of Capitalism (1996), l’economista Lester Thurow ritiene di aver identificato uno dei maggiori fattori critici dell’età storica che stiamo vivendo nel divorzio fra ideologia e tecnologia, che avuto pochi precedenti nel corso dell’intera storia umana. Infatti, per gran parte del tempo storico ideologia e tecnologia si sono rafforzate a vicenda nel garantire la stabilità dei sistemi politici, economici e sociali, mentre oggi sembrano puntare in due direzioni differenti. Più precisamente, oggi l’ideologia è diventata prigioniera dei nuovi media, e tende a indurre negli individui un comportamento finalizzato ai tempi brevi, al consumo immediato, senza memoria e senza visione. Di contro il successo economico appare sempre più dipendere dall’innovazione tecnologica, e questa segue logiche e ritmi articolati, complessi, discontinui. Per dominare la logica e i ritmi dell’innovazione si impongono investimenti sui tempi lunghi, non solo in infrastrutture, ma anche e soprattutto in competenze, in conoscenze, in formazione.
Un dilemma per le imprese
Credo che Lester Thurow riassuma bene il dilemma in cui sono imprigionate le imprese dei nostri giorni (ma anche molte altre organizzazioni umane: pensiamo in particolar modo alle difficoltà in cui si dibattono attualmente i nostri sistemi politici). Da un lato il mercato impone alle imprese una serie di obiettivi a breve termine, che rischiano di comprimere i tempi decisionali, di esasperare gli equivoci nella comunicazione, di stressare eccessivamente gli individui e i gruppi, in breve di provocare risposte reattive e poco meditate. Dinanzi a questi obiettivi, l’impresa si autocostringe a essere più «agile» e «leggera» possibile, e percepisce come zavorra superflua tutto ciò che non mostra di avere una funzione apparente per l’utilità immediatamente presente.
D’altro lato, però, l’innovazione tecnologica si mostra un fenomeno sempre più imprevedibile e incontrollabile, che spesso ha origine in luoghi e in processi all’inizio giudicati deboli, eccentrici, marginali o addirittura del tutto trascurati. Da un punto di osservazione imperniato sul puro e semplice presente è sempre più difficile scorgere dove e come la prossima ondata tecnologica sorgerà, si renderà visibile e si diffonderà.
Visione del futuro: una necessità
Per poter affrontare con successo le sfide del futuro non immediato, l’impresa deve sviluppare la capacità di saper giocare su più tavoli, di investire parallelamente in processi anche assai eterogenei e talvolta contrastanti, di affinare l’attenzione e di percepire i segnali deboli che le provengono dagli ambienti esterni più disparati.
Troppo spesso, in mancanza di questa capacità di visione del futuro, le imprese restano prigioniere del loro temporaneo successo, della loro stessa capacità di adattarsi assai finemente alle tendenze del momento presente, ingannevolmente considerate come perenni e quindi come passibili di variazioni soltanto quantitative e non anche qualitative. Troppo spesso, al sorgere e al primo diffondersi di una nuova tecnologia, assistiamo ai repentini insuccessi di molte aziende già leader nel mercato, che non avevano per nulla considerato la possibilità di una forte discontinuità e che ora si mostrano lente, insicure, esitanti a investire in ciò che appare loro come sorprendente, come del tutto imprevisto. Troppo spesso, a ogni rilevante svolta tecnologica, si moltiplicano processi di selezione quasi darwiniana, che hanno come esito vere e proprie estinzioni aziendali di massa. Il più delle volte il futuro viene ereditato dai runner up, dagli outsider, dagli ultimi venuti che non hanno dietro di sé il peso e l’ingombro di una storia di successo.
Sviluppare più capacità. Contemporaneamente
Per l’impresa che vuole sopravvivere al proprio successo, e in maniera ancora più forte per l’impresa che vuole fare dell’innovazione tecnologica una caratteristica distintiva del proprio successo, s’impone quindi la necessità di percepirsi e di strutturarsi in maniera duale, di sviluppare contemporaneamente capacità adatte ai tempi brevi e capacità adatte ai tempi lunghi, di continuare a far bene le cose imposte dalle necessità del momento presente e contemporaneamente di conservare la consapevolezza che prima o poi le tendenze dominanti verranno meno e che sarà indispensabile adottare nuovi comportamenti e delineare nuove prospettive di sviluppo. Un’impresa del genere dovrà dunque ampliare il concetto di utilità e dovrà conservare e alimentare non solo ciò che risulta adeguato alle necessità del presente, ma anche e soprattutto ciò che promette di diventare una risorsa strategica per le necessità del futuro, a medio e a lungo termine.
Il cambiamento delle forme del cambiamento
Credo, soprattutto, che un’impresa del genere dovrà distinguersi in particolar modo per la sua diversa maniera di concepire e di rapportarsi alle risorse umane, per la sua capacità di percepire in ogni individuo una pluralità e una varietà di linguaggi e di culture e di saperli valorizzare. Ma prima di addentrarci in considerazioni più dettagliate al proposito, vorrei ribadire come il problema fondamentale dell’età della globalizzazione sia non tanto l’onnipresenza del cambiamento in sé e per sé, quando il cambiamento delle forme stesse del cambiamento. In particolare, il cambiamento tecnologico presenta aspetti assai caratteristici di discontinuità, accelerazione, non linearità e imprevedibilità che impongono all’impresa di andare in cerca di una nuova cultura manageriale, di nuove fonti di ispirazione, di nuovi modelli e di nuove metafore.
Vorrei dunque mostrare due specifici modelli di sviluppo della tecnologia dei nostri giorni in cui la discontinuità, l’accelerazione, la non linearità e l’imprevedibilità si mostrano in maniera quanto mai evidente. Questi modelli sono una sfida radicale a quella che abbiamo definito l’«ideologia del breve termine». Non sempre l’azione reattiva per conseguire obiettivi immediati è garanzia di successo, o anche solo di sopravvivenza per il futuro a medio e a lungo termine.
Modelli di sviluppo
Il primo modello di sviluppo è descritto dalla cosiddetta curva sigmoide (fig. 1). Come vedete, la crescita è divisa in tre fasi nettamente distinte. La curva esordisce con una lunga fase di crescita assai lenta e quasi impercettibile, espressa da una direzione quasi orizzontale; poi, al di là di una certa soglia, vi è una brusca impennata verticale e la crescita assume un andamento esponenziale; infine, dopo un periodo di tempo più o meno lungo, si produce una fase di saturazione e la curva torna a orientarsi in una direzione quasi orizzontale per tendere addirittura a una condizione di assenza di crescita.
Fig. 1. Esempio di curva sigmoide.
Questa curva modellizza assai bene lo sviluppo delle tecnologie che hanno a che fare con le reti, come i fax, i telefoni cellulari, gli abbonamenti a Internet, e modellizza assai bene anche i profitti delle aziende che hanno a che fare con queste tecnologie (il caso più emblematico è naturalmente quello della Microsoft, fig. 2). Agli inizi solo pochi individui posseggono un fax, un telefono cellulare o un abbonamento a Internet e quindi, in virtù di queste tecnologie innovative, possono comunicare solo con pochi altri: le reti crescono lentamente perché gran parte degli individui non è connessa e quindi il monopolio della comunicazione spetta ancora ai canali tradizionali. E tuttavia, a poco a poco, si creano piccole reti locali che poi, quasi improvvisamente, iniziano a connettersi in una grande rete globale. È il momento in cui quello che prima era un semplice lusso diventa ben presto una stringente necessità: gran parte degli individui corre quasi contemporaneamente ad adottare la nuova tecnologia di rete, perché questa a un tratto è diventata il modo normale di comunicazione e chi non accede a essa rischia di restare emarginato. Il comportamento di élite si trasforma in comportamento di massa in maniera rapida e discontinua.
Fig. 2. Sviluppo delle tecnologie e profitti delle aziende.
Cogliere il momento giusto
Così, per trarre i grandi profitti che queste tecnologie consentono, bisogna dare la possibilità all’azienda non solo di sopravvivere, ma anche di prosperare in una lunga fase di incubazione, nella quale le cifre sembrano dare torto ai visionari e nella quale permane l’incertezza se le nuove tecnologie incontreranno davvero il gusto dei consumatori. In questi casi, non sempre essere sul mercato per primi aiuta ad avere successo: piuttosto è necessario essere sul mercato al momento giusto, quando la diffusione della tecnologia inizia la sua fase di impennata, con una proposta che è già perfezionata rispetto alle prime, quelle esplorative del mercato nascente. Il ritardo può essere una variabile strategica da gestire opportunamente. Naturalmente dobbiamo sottolineare come sia altrettanto critico il passaggio dalla seconda alla terza fase della curva sigmoide, quando la crescita si smorza in modo quasi altrettanto rapido del decollo. Anche questo passaggio, infatti, è quasi improvviso, ed è fisiologico, perché ormai quasi tutti gli individui sono collegati alla rete ed essa può crescere quantitativamente solo in virtù di pochi ritardatari. È il momento in cui un’impresa deve cambiare radicalmente strategia, consolidando certo il mercato ottenuto nella rapida fase di crescita con l’offerta di servizi più raffinati ma anche – il più delle volte – esplorando nuovi mercati e nuove possibilità tecnologiche. Un’impresa che non sappia concepire e visualizzare in anticipo questa discontinuità fra seconda e terza fase, altrettanto radicale di quella che esiste fra la prima e la seconda, rischia di rimanere prigioniera del proprio successo e di trovarsi in gravi difficoltà proprio nel momento in cui il mercato entra in fase di saturazione. Ora possiamo dunque vedere in maniera più precisa in che senso all’impresa s’impone la necessità di essere duale, con un piede nel presente e un piede nel futuro: bisogna saper far bene il lavoro di routine, consolidando le tendenze in atto nel mercato e generando una serie di adattamenti accurati a queste tendenze, ma bisogna anche preservare la consapevolezza che queste tendenze si avvicinano sempre più al punto di rottura e che il mercato presto si muoverà verso altri equilibri e verso altre tecnologie di punta, caratterizzati da logiche e da regole assai differenti, in ogni caso non riducibili a quelle del momento presente.
Picchi e valli
Un secondo modello assai importante per caratterizzare gli sviluppi delle imprese in relazione agli sviluppi delle tecnologie è quello del paesaggio adattativo (fig. 3), ovvero un panorama nel quale alti picchi sono separati da profonde valli. Il processo che porta un’impresa ad aver successo, quando riesce a sfruttare con sempre maggiore profitto una particolare tecnologia e a rispondere sempre più finemente alle esigenze dei consumatori, è modellizzabile con la scalata di un picco montano, dove le quote più elevate significano un sempre maggior adattamento quantitativo alle tendenze dominanti negli ambienti sociali, economici e tecnologici dell’impresa stessa. Quando l’incremento dei profitti inizia a rallentare e diventa sempre più difficile mobilitare nuovi bisogni dei consumatori, la scalata ha termine e l’impresa di successo si trova isolata in cima al picco, incerta sui suoi passi successivi. Certo, è tempo di adottare e di perfezionare nuove tecnologie, che forse faranno molte più cose di quelle tradizionali, e forse faranno anche le stesse cose in maniera molto più veloce e precisa. Ma l’adozione di queste tecnologie richiede strategie e comportamenti completamente differenti da quelli ormai di routine e richiede anche un tempo di sperimentazione piuttosto lungo. Il che significa: i nuovi picchi di eccellenza, che talvolta si riescono perfino a scorgere dal picco locale sul quale ora è collocata l’impresa, non sono raggiungibili da questo per via diretta (fig. 4). Per tornare a salire bisogna anzitutto scendere. Il nuovo adattamento impone anzitutto un venir meno di quelli precedenti. E la traversata delle valli che separano i picchi non è per nulla indolore. Spesso le valli sono molto profonde e la crisi di riorganizzazione a cui va incontro un’impresa non è semplicemente sostenibile. L’impresa rischia l’estinzione anche se sa di essere sul cammino giusto. O, in modo altrettanto rischioso, l’impresa semplicemente si perde nel fondo delle valli perché non sa dove guardare per trovare nuovi picchi.
Fig. 3. Panorami adattativi, con alti picchi e profonde valli.
Fig. 4. Il nuovo picco si scorge dal picco attuale.
Un progetto orientato sui tempi lunghi
In questo caso non sono in gioco semplicemente le capacità di visione e di leadership necessarie per portare felicemente a termine la transizione, quando solo la condivisione di un progetto orientato sui tempi lunghi consente di dare un senso alle molteplici difficoltà quotidiane, agli innumerevoli ostacoli locali incontrati sulla propria traiettoria di sviluppo. In maniera ancora più forte è sollecitata la capacità esplorativa delle imprese che, il più delle volte, vedono sì all’orizzonte nuovi picchi, nuove opportunità tecnologiche, ma non hanno idea di quali siano le traiettorie più opportune per iniziare a scalarli o, peggio ancora, non sanno nemmeno in quale direzione del paesaggio si addensino i nuovi picchi (quante tecnologie sulla carta assai promettenti si sono rivelate poi un fallimento imprevisto!). E per un’impresa avere capacità esplorativa significa saper tracciare in uno stesso momento traiettorie differenti, che puntano verso direzioni differenti del paesaggio adattativo, e garantire una certa reversibilità ai propri passi, nel momento in cui una traiettoria apparentemente promettente si rivela in realtà un vicolo cieco o in cui, al contrario, una pista poco battuta si rivela la strada maestra per gli sviluppi futuri.
In questa fase, dunque, gli apprendimenti per prova ed errore, le sperimentazioni non direttamente finalizzate, gli sviluppi paralleli di linee di pensiero separate, persino l’aperta competizione fra alternative decisamente opposte, sono tutte strategie decisive per la costruzione del futuro. Ma perché l’opportuno mix di queste strategie possa risultare vincente, è necessaria una regia accorta. Nei momenti di massima incertezza su quali siano le linee di sviluppo che saranno poi destinate a prevalere, è importante che non tutte le parti di un’impresa si muovano nella stessa direzione e che anzi si promuova attivamente la dispersione di singoli gruppi sul territorio, a macchia di leopardo, dotandoli di una buona dose di autonomia se non di separatezza. E tuttavia questi gruppi devono continuare a comunicare e a scambiare i propri punti di vista, in modo tale che l’individuazione di una direzione di sviluppo promettente diventi rapidamente patrimonio condiviso di tutti quanti, e mobiliti presto le energie e gli sviluppi necessari per un suo consolidamento e approfondimento.
La varietà fa la forza
Due esigenze diventano dunque imperative per le aziende che vogliono cavalcare l’innovazione tecnologica e quindi non solo sopravvivere, ma anche fiorire in un ambiente fatto di discontinuità e di brusche svolte. Il primo è il mantenimento, e nei casi più felici la promozione attiva della varietà: gli individui e i gruppi che compongono l’organizzazione devono costruire e far propri comportamenti, linguaggi e punti di vista differenti e i necessari processi di comunicazione devono fare interagire, contaminare, ibridare ma non eliminare la diversità di questi comportamenti, linguaggi e punti di vista. Il secondo è il mantenimento, e nei casi più felici la promozione attiva della ridondanza: non necessariamente tutti i comportamenti, i progetti, le strutture devono servire a uno scopo preciso per il presente. Al contrario, molti di questi devono costituire sperimentazioni esplicitamente finalizzate ai tempi medi e lunghi, quando buona parte di ciò che consente il successo dell’azienda nel momento presente risulterà inutile e talvolta dannoso.
L’adempimento di queste esigenze può sembrare una strategia dispendiosa, controintuitiva e antieconomica soltanto per chi crede che l’ambiente delle organizzazioni sia stabile e i cambiamenti tecnologici siano lineari. Viceversa, questa strategia reinterpreta il concetto di economico cercando di contemperare gli investimenti materiali ed energetici necessari per i tempi brevi con gli investimenti materiali ed energetici necessari per i tempi medi e lunghi. Possiamo dire, per rifarci al quadro di Lester Thurow accennato all’inizio, che essa tende a liberare l’economico da un impatto troppo pesante dell’ideologico per spingerlo verso il tecnologico, cioè verso una rispondenza più precisa ai ritmi e ai modi dell’innovazione tecnologica che, come abbiamo detto, sono bruschi, discontinui, imprevedibili.
Dalla macchina all’organismo
Oggi chi vive in prima persona la difficile transizione delle imprese e più in generale chi si occupa in maniera teorica o pratica dei destini delle organizzazioni, può trovare un utile supporto negli sviluppi filosofici e scientifici della storia naturale, della teoria dell’evoluzione come la genetica, che sono volti a decifrare in maniera molto puntuale e precisa la logica del vivente. Più precisamente, stiamo assistendo a una rapida transizione dalla macchina all’organismo biologico quale modello scientifico di riferimento delle organizzazioni umane. Il modello della macchina presentava quegli attributi di continuità, stabilità, linearità, prevedibilità che era invalso attribuire al cambiamento in un’età meno turbolenta e meno segnata dall’innovazione tecnologica, mentre oggi il modello dell’organismo biologico pone in primo piano proprio quegli attributi di discontinuità, accelerazione, non linearità, imprevedibilità che sono manifestati dall’innovazione tecnologica nell’età della globalizzazione.
Nel nostro mondo, l’evoluzione del vivente è certamente il processo di maggior successo, visto non solo che la vita sulla Terra continua ininterrotta da più di tre miliardi e mezzo di anni ed è passata attraverso crisi profondissime (quali quelle provocate dalla caduta di asteroidi), riuscendo ogni volta a preservare almeno una parte del suo patrimonio. Inoltre, anche questa vita si è enormemente diversificata, generando batteri ed esseri umani, mammiferi e dinosauri, funghi e piante. Ebbene, se ci chiedessero a bruciapelo quale sia il segreto ultimo di questo successo della vita, noi risponderemmo con le due parole che prima abbiamo messo in evidenza: «varietà» e «ridondanza».
Le virtù del bricoleur
I processi riproduttivi e genetici che presiedono alla vita sono anzitutto un enorme meccanismo di produzione di varietà. I processi riproduttivi ricombinano il patrimonio dei genitori in maniera tale che si abbiano quasi sempre nuovi individui dai patrimoni genetici differenti; e nei pochi casi in cui questo non può avvenire (cioè nei casi di gemelli monozigoti), gli individui sono comunque diversi, perché sottoposti a influenze ambientali differenti. Ulteriori processi genetici, poi, non solo conservano la varietà genetica attraverso le generazioni ma anche e soprattutto la incrementano, in forma di nuove mutazioni che nascono in un particolare individuo e che poi a poco a poco si diffondono nelle popolazioni: ed è proprio l’introduzione di queste nuove mutazioni che consente alle specie viventi di adattarsi ad ambienti sempre differenti, talvolta segnati da brusche discontinuità.
Evidentemente il segreto del successo della vita sta nell’aver trovato un buon equilibrio fra la presenza di regole comuni a tutti gli organismi (i processi biochimici di fondo sono eguali per tutti) e la varietà del materiale genetico a cui queste regole si applicano. Credo che l’adempimento di un’esigenza analoga sia, per una buona impresa, ben più di un semplice stimolo metaforico. Se in un’impresa si danno pochi valori e regole fortemente condivisi, di grande generalità e di grande impatto emotivo, allora sarà proprio questa condivisione a consentire alla varietà dei singoli individui e delle singole idee di prosperare e di diventare un grande patrimonio collettivo. Sarà inoltre opportuno, per l’impresa che vuole sopravvivere al di là delle svolte ambientali, porsi sempre l’esigenza di introdurre nuova varietà, di proteggere il percorso di individui e di gruppi dalle idee innovative, di aprirsi ai mondi esterni, di andare a cercare la fonte della novità in luoghi poco battuti.
Ridondanza e flessibilità
Ancora più importante e più radicale è stato il cambiamento di prospettiva sulla natura delle organizzazioni promosso negli ultimi anni dalla scoperta dell’estrema ridondanza e flessibilità degli organismi viventi. Già alla fine degli anni ’70 del novecento, il premio Nobel François Jacob mise l’accento sul fatto che gli organismi viventi non sono progettati alla maniera di un ingegnere, ma piuttosto alla maniera di un bricoleur. L’evoluzione, cioè, si muove non definendo a tavolino, fuori dal tempo e una volta per tutte, le parti degli organismi astrattamente giudicate le migliori, bensì operando alla maniera di un negoziante di ferrivecchi che assembla e riutilizza singole parti assai eterogenee, derivanti all’origine da congegni diversi, per renderle elementi di nuovi congegni nei quali spesso ricoprono funzioni diverse da quelle originarie. Ogni organismo, di ogni specie vivente, è il risultato dell’assemblaggio evolutivo di «parti» nate in tempi, in spazi e con funzioni assai differenti ed eterogenee. L’organismo certo funziona, dato che sopravvive e spesso genera discendenti, ma funziona non perché è astrattamente il migliore ma perché è il prodotto di un lungo processo di cernita di materiali assai disparati, nel quale le soluzioni di compromesso e gli equilibri locali non sono la norma ma l’eccezione.
La natura come bricoleur
Negli ultimi anni, l’approfondimento dello studio del genoma della specie umana e di molte altre specie viventi ha dato nuovo vigore all’immagine del bricoleur. Nelle nostre cellule, infatti, solo una piccola parte dei geni ha una funzione direttamente connessa alla sopravvivenza dell’organismo: sono quei geni tecnicamente definibili come «esoni», cioè quelle parti di DNA che codificano le proteine e con ciò stesso presiedono ai processi biochimici che connettono gli organismi al mondo esterno (da cui il prefisso «eso-», esterno, del termine «esone»). Il resto del genoma è invece costituito dai cosiddetti «introni», o DNA replicante o ridondante: talvolta sono copie ripetute decine, centinaia o addirittura migliaia di volte degli esoni; altre volte sono materiali eterogenei accumulati nel corso del tempo, come ad esempio virus una volta indipendenti o parti del DNA di altri organismi, e che vengono rigorosamente conservati, senza funzione apparente. La sorpresa aumenta quando scopriamo l’ordine di grandezza di questo DNA replicante: gli esoni stanno agli introni, infatti, persino in una proporzione da 1 a 9, ovvero nelle nostre cellule il DNA che presiede alla sopravvivenza quotidiana degli organismi è all’incirca il 10% del DNA complessivo, e il resto del DNA sembra non avere funzione alcuna per il momento presente. Questo dato ci appare però molto meno problematico quando scopriamo che la funzione principale del DNA ridondante è di mantenere una riserva di variabilità per l’evoluzione futura: nel DNA che costituisce gli introni, le mutazioni sono infatti molto più frequenti che nel DNA che costituisce gli esoni. Ogni cellula, pur essendo dunque un’organizzazione estremamente efficiente nel garantire la sopravvivenza dell’organismo momento dopo momento, protegge dentro di sé un laboratorio nel quale la sperimentazione è all’ordine del giorno, nel quale può originarsi e svilupparsi la varietà necessaria per il futuro senza che essa interferisca immediatamente con i processi necessari per il presente. Il genoma umano, invero, si è rivelato il modello paradigmatico di un’organizzazione duale, nella quale la diversità di scopi del breve e del lungo termine si integrano in un meccanismo assai complesso, non solo assai efficiente, ma anche assai efficace.
Il riuso chiave dell’evoluzione
Stephen J. Gould, uno dei maggiori biologi evoluzionisti del ventesimo secolo, ha così riassunto la questione. In natura, il materiale ridondante non è quasi mai garbage, cioè rifiuti che si buttano via, ma quasi sempre junk, cianfrusaglie o ferrivecchi pronti a essere reinterpretati e riutilizzati. Il riuso non è una strategia marginale, ma una strada maestra dell’evoluzione biologica. Naturalmente non vogliamo aprire un dibattito su come e dove oggi si debba precisamente localizzare la ridondanza in un’impresa che voglia dirsi innovativa, né quale proporzione questa ridondanza debba avere nella logica complessiva dell’impresa. Piuttosto vorremmo ulteriormente sottolineare come un’enorme riserva di ridondanza sia già a disposizione dell’impresa, a patto che la sappia adeguatamente valorizzare, e questa è data dagli stessi individui che la compongono, nella loro ricchezza di linguaggi, di culture e di competenze. Perché in un’organizzazione non solo gli individui sono diversi e la loro aggregazione crea gruppi differenti, eterogenei e talvolta concorrenti, ma soprattutto ogni individuo è anche diverso in se stesso. È molteplice, è fatto di spazi, di tempi, di linguaggi, di culture, di prospettive, di punti di vista eterogenei, spesso divergenti e qualche volta anch’essi in competizione fra loro. L’individuo multiplo, in realtà, è una delle vere frontiere dell’impresa innovativa. In passato la varietà di spazi, di tempi, di linguaggi, di culture, di punti di vista, di prospettive interne a un singolo individuo era considerata non pertinente alla vita dell’organizzazione: l’accento verteva soltanto sul piccolo insieme di conoscenze, di competenze e di comportamenti che poteva essere omologato con le conoscenze, le competenze e i comportamenti degli altri individui in una sorta di massimo comun denominatore «pubblico» che nascondeva nel «privato» la varietà originaria. Ma se i processi dell’innovazione, e in primo luogo quelli dell’innovazione tecnologica, dipendono strutturalmente dalla capacità di tradurre e di ibridare linguaggi, conoscenze, punti di vista differenti, ecco che si pone la necessità di conservare e di favorire, anche e soprattutto nell’organizzazione, il profilo di un individuo multiplo e creativo, che appartenga contemporaneamente a molti mondi. Da questo punto di vista, la formazione degli adulti, il lifelong learning basato sull’impresa ha oggi una missione molto precisa e molto concreta da compiere.
L’impresa innovativa
Per l’impresa che faccia propria la lezione dell’innovazione tecnologica l’imperativo è dunque di estendere la regione del paesaggio adattativo nel quale si colloca in ogni momento, per individuare e costruire molteplici traiettorie di sviluppo, in molteplici direzioni. Fornire agli individui strumenti cognitivi adatti al duplice compito di disperdersi e di restare in contatto è senza dubbio la necessità più impellente. Ma vi è un’altra strategia altrettanto importante, sulla quale è bene spendere due parole. Si tratta di utilizzare altre imprese, altre organizzazioni quali esploratori di altre regioni dello spazio adattativo, instaurando con esse, ove possibile, un paradigma di reciprocità. Sempre di più le varie forme di cooperazione fra imprese non sfociano necessariamente in fusioni o acquisizioni. Molte volte le imprese restano distinte, e competono nello stesso modo in cui cooperano. Il termine co-opetition è stato coniato proprio per esprimere questa realtà cangiante, questa ecologia delle imprese in cui le identità sfumano e si sovrappongono senza però confondersi, in cui tutti dipendono da tutti e tutti continuano comunque a fare il proprio gioco, in cui si creano imperativi di sopravvivenza globale che vincolano i tradizionali imperativi di sopravvivenza locale. Un’azienda innovativa deve saper dunque cogliere i segnali che le provengono da molto lontano, ben al di là dei propri confini tradizionali e del proprio punto di osservazione.
Organizzazioni a configurazione multipla
Stiamo dunque assistendo, sempre se vogliamo essere adeguati ai ritmi e ai modi della tecnologia, a un profondo mutamento della tradizionale nozione di identità nelle organizzazioni aziendali. Queste si stanno ridefinendo come organizzazioni a configurazione multipla costituite da individui dalla configurazione altrettanto multipla. Le identità e i confini interni ed esterni alle organizzazioni (e naturalmente agli individui) perdono la loro staticità, si aggregano e si riaggregano costantemente in dipendenza degli spazi, dei tempi, degli obiettivi, delle risorse umane disponibili. Questo processo può essere certo difficile, ma vorrei concludere sottolineando come oggi esistano strumenti cognitivi all’altezza del compito. È indispensabile che l’impresa, incerta sul suo presente e sul suo futuro, dia uno sguardo interessato agli attuali dibattiti delle scienze evolutive, biologiche e cognitive: troverà non solo una ricca fonte di metafore ma anche – e soprattutto – esperimenti di pensiero che possono aiutarla nella sua attuale esigenza di riapprendere ad apprendere.
Testo originale pubblicato su «Equilibri», a. VIII, n. 3, dicembre 2004, pp. 439–453